Was ist ein Projekt?

Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind. Zeitliche Begrenzung Im Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkritisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten hängt der Unternehmenserfolg davon ab, daß ein neues Produkt schnell und mit hoher Qualität auf den Markt kommt. Man muß deswegen bei der Errichtung eines neuen Produktionswerks angeben, wann die Arbeiten beginnen und bis wann das Projekt beendet ist, d.h. die Produktion aufgenommen werden kann. Finanzielle und personelle Restriktionen Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Personen sind beschränkt. Auch Räume, Hard- und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung. Man muß überlegen, welche Mitarbeiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um die Projektziele zu erreichen. Auch die voraussichtlich anfallenden Kosten sind zu bestimmen. Festgelegtes Ziel Ohne Ziel kein Projekt! Aus den Zielen leiten sich die Maßnahmen ab. Ein großes Problem in Projekten besteht darin, daß am Anfang keine meßbaren Ziele definiert werden. Man ist also gut beraten, die Projektziele zusammen mit dem Management genau festzulegen und schriftlich zu fixieren. Ein wichtiges Ziel könnte sein, daß nicht mehr als 80 Millionen für die Produktionsstätte ausgegeben werden. Bereichsübergreifende Teamarbeit Projekte zeichnen sich darin aus, daß mehrere Stellen aus meist unterschiedlichen Fachbereichen beteiligt sind. Dies wird gerade in unserem Beispiel deutlich: Nur durch die Zusammenarbeit mehrerer Bereiche (Organisation, Controlling, Produktion u.a.) kann das Produktionswerk aufgebaut werden. Die Arbeit eines Teams aus verschiedenen Spezialisten führt zu sehr wirksamen und bei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Häufig wird für das Projekt eine zeitlich begrenzte eigene Organisation neben der normalen Hierarchie eingerichtet. Oft umfangreich Den hohen Aufwand für die Planung und Abwicklung eines Projektes wird man nur tätigen, wenn es sich um ein umfangreiches Vorhaben handelt. In unserem Fall ist dies gegeben. Mit Unsicherheit und Risiko behaftet Typisch für viele Projekte ist, daß man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten werden weit überschritten oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen. Eine Definition des Begriffs Projekt ist auch in der DIN 69 901 niedergelegt. Dort heißt es: Ein Projekt ist "ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist". Ein Projekt unterscheidet sich von einer täglich anfallenden Aufgabe also hauptsächlich darin, daß es ein besonderes Ereignis ist. Wenn Sie normalerweise für die Abwicklung der Aufträge in einer Dreherei zuständig sind und plötzlich aufgrund der Einführung von Teamarbeit in ihrer Werkstatt Mitarbeiter schulen müssen, haben Sie ein Projekt. Dieses Projekt müssen Sie besonders sorgfältig planen und seinen Erfolg kontrollieren. Dies erfordert wohl zunächst einen erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand, aber insgesamt werden Geld und Zeit gespart.

Einführung in das Projektmanagement

Komplexe und neuartige Aufgaben werden in Form von Projekten abgewickelt. Zur erfolgreichen Projektsteuerung ist ein Projektmanagement unverzichtbar. Projektmanagement umfaßt alle Aufgaben zur Leitung eines Projekts. Geregelt werden das "WER", "WAS" und "WIE", das heisst zum Beispiel die Projektorganisation und -mitarbeiter, die Projektziele und -aufgaben sowie die einzusetzenden Instrumente und die Vorgehensweise. Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursache sind der weltweite Wettbewerb, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wird besonders in sehr dynamischen Branchen, wie der Unterhaltungselektronik deutlich. Gab es dort vor dreissig Jahren fast nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heute weltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten. Die Unternehmen müssen darüber hinaus ständig Neuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Technik, neues zeitgemäßes Erscheinungsbild und vieles mehr. Natürlich ist von diesen Änderungen auch die Abwicklung der innerbetrieblichen Aufgaben betroffen. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.

Service Delivery

Die Service Delivery Prozesse sind das Fundament für die Erbringung von IT Services. Sie decken die elementaren Prozesse Cost- und Service Level Management, sowie die grundsätzliche Umsetzung der vereinbarten Service Level durch Availability- und Capacity Management sowie Contingency Planning ab. Aufgabe des Service Level Management ist die Verhandlung, Definition, Überwachung und Überarbeitung der Service Level Agreements (SLA’s). Das Ziel vertraglich vereinbarte Service Level und deren Kontrolle in enger Zusammenarbeit von Kunde und Dienstleister. Das Capacity Management garantiert die kostengünstige Bereitstellung der richtigen Kapazitäten (technische Ressourcen) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort gemäß den Anforderungen der SLA‘s. Dies beinhaltet Planung, Überwachung sowie Optimierung der erforderlichen Kapazitäten. Das Availability Management optimiert die Verfügbarkeit der vom Capacity Management bereitgestellten IT - Infrastruktur, um zum Beispiel Ausfallzeiten zu vermeiden oder zumindest weitgehend zu minimieren. Das Ergebnis dieses Prozesses sind mindestens die in den SLA’s vereinbarten Service Level. Das Ziel des Contingency Planning ist der Umgang mit Katastrophen (Not- und Extremfälle) und die Wiederherstellung der Services. Das bedeutet zum Beispiel den temporären Einsatz von Alternativsystemen und Ausweichprozessen. Ziel des Cost Management ist die Gestaltung und Durchführung einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie das Fakturieren und Erlösen der anfallenden Kosten der IT Services. Dieser Prozeß liefert wichtige Informationen, die das Ermitteln einer optimalen Balance zwischen Preis und Qualität erlauben.

Einführung in ITIL

ITIL ist eine umfassende und öffentlich verfügbare Best-Practice-Methode für standardisiertes IT Service Management. Dieses Vorgehensmodell hilft, die Anforderungen der DIN ISO 9000 zu erfüllen. Der Fokus liegt auf der Kunden- und Prozeßorientierung. Das Ziel ist die optimale Serviceerbringung für den Kunden und eine transparente Kostenstruktur. ITIL hilft: Wissen und Erfahrung besser zu nutzen, Kosten für die Entwicklung von Prozessen und Modellen zu reduzieren, Kommunikation zwischen IT - Personal und Kunden zu verbessern, Kundenzufriedenheit zu verbessern, Produktivität zu erhöhen und Rentabilität zu steigern.

Bedeutung des IV-Controlling

Die Informationsverarbeitung, kurz IV, ist zu einem bedeutenden Faktor in den Unternehmen geworden. Untersuchungen belegen, dass eine Bank nur drei Tage überleben kann, wenn die komplette IV ausfallen würde. Die Kosten der IV betragen mittlerweile zwischen fünf Prozent und 15 Prozent der gesamten Kosten eines Unternehmens. Das macht deutlich, dass der Einsatz von Hardware und Software sorgfältig geplant, koordiniert und überwacht werden muss. Das IV-Controlling übt hierbei eine Servicefunktion aus. Es unterstützt das Management vor allem durch die Bereitstellung der nötigen Informationen. Damit ist das IV-Controlling ein Spezialgebiet des allgemeinen Controlling. Es hat folgende Aufgaben: IV-Controlling hilft dem Management bei der Planung, indem es z.B. die voraussichtlichen Kosten der IV ermittelt. IV-Controlling überwacht, damit z.B. das vorgegebene Budget nicht überschritten wird und damit die IV die geplanten Leistungen auch erbringt. Dafür werden monatliche Berichte an das Management geschrieben. Bei Abweichungen greift das Controlling steuernd ein. Werden z.B. Mehrausgaben nötig, schlägt es Gegenmaßnahmen vor, also beispielsweise wo an anderer Stelle eingespart werden kann. Das IV-Controlling übt vor allem eine beratende Funktion aus. Entscheidungen werden nur vom Management getroffen.

Aufgaben des Prozesscontrolling

Die Kernaufgaben des Prozesscontrollings bestehen darin, betriebliche Prozesse zu bewerten und zu überwachen. Werden dabei erhebliche Abweichungen vom geplanten Zustand entdeckt, so schlägt das Prozesscontrolling Verbesserungsmassnahmen vor. Ausserdem werden laufend Informationen über die Prozesse bereitgestellt. Hat man z.B. im Rahmen der Prozessbewertung das Ziel gesetzt, dass 98 Prozent aller Kundenaufträge termingerecht ausgeliefert werden und stellt das Controlling während der Überwachung fest, dass fünf Prozent der zugesagten Kundentermine nicht eingehalten werden, muss der Auftragsbearbeitungsprozess untersucht werden, um die Ursachen zu ermitteln. Vielleicht erkennt man, dass viele Rückfragen während der Bearbeitung notwendig sind. Ein Vorschlag zur Verbesserung seitens des Controlling könnte lauten: Erarbeitung einer Checkliste für den Vertrieb. Die Checkliste hilft, dass bereits bei der Auftragsannahme alle erforderlichen Daten vom Kunden erfragt werden. Damit werden Rückfragen während der Auftragsbearbeitung überflüssig. Der Prozessgedanke beschränkt sich nicht nur auf das spezielle Prozesscontrolling. Er hat alle Bereiche des Controllings beeinflusst. In der Vergangenheit war das Controlling sehr abteilungs- und funktionsbezogen. Im Mittelpunkt stand das Controlling der Fertigung, des Vertriebs usw. Erst in den letzten Jahren erkannte man, dass die Planung, Steuerung und Kontrolle ganzheitlicher Prozesse vom Lieferanten bis zum Kunden entscheidend ist. Dazu kommt, dass ein zunehmender Teil der Kosten in den Prozessen entsteht. Das sind meist Kosten, die man nicht direkt einem Produkt zuordnen kann, sogenannte Gemeinkosten. Um sie sichtbar zu machen, ist die Analyse der Prozesse nötig.

Qualität im internationalen Wettbewerb

Qualität ist der Konjunktur unterworfen. Das ist traurig, lässt sich aber nicht bestreiten, wenn man die geschichtliche Entwicklung betrachtet. Nach dem 2. Weltkrieg hatten die heimkehrenden amerikanischen GIs die Taschen voller Geld. Im Krieg hatten sie keine Gelegenheit gehabt, die Greenbacks auszugeben. Die Nachfrage nach Autos stieg enorm. Den Firmen in Detroit, allen voran General Motors, wurden die Wagen fast aus den Händen gerissen. Qualität war nur ein untergeordneter Faktor. Ein amerikanischer Qualitätsfachmann hat einmal behauptet, die Autos wären auch verkauft worden, wenn sie nur drei Räder gehabt hätten. So enorm war die Nachfrage.

Ganz anders in Japan. Dort lag die Wirtschaft in Folge des verlorenen Kriegs in Trümmern. General MacArthur holte einen Fachmann ins Land, der im Krieg geholfen hatte, die Qualität der Produktion der USA zu sichern: W. Edwards Deming. Es war nie die Strategie der japanischen Regierung, auf allen Gebieten im Weltmarkt erfolgreich zu sein. Man suchte sich ganz im Gegenteil bestimmte Felder aus, auf denen man sich Chancen ausrechnete. Die Automobilindustrie war so ein Sektor. In den 60er Jahren lehrten die Japaner den Konzernen in Detroit das Fürchten. Sie vertrieben auch einen deutschen Anbieter vom US-Markt: VW. Zurückzuführen waren diese Erfolge nicht zuletzt darauf, weil man in Japan die Lehre von Deming annahm, konsequent umsetzte und weiter entwickelte.

Jahre später sollte sich eine ähnliche Entwicklung im Chipmarkt wiederholen. Japanische Unternehmen waren sehr erfolgreich darin, ihren Prozess zu gestalten. Die Ausbeute lag weit höher als bei den Konkurrenten aus den Vereinigten Staaten. Das ermöglichte es japanischen Anbietern, die Preise zu senken. Intel, Texas Instruments und Motorola, immerhin Erfinder der integrierten Schaltungen, waren gezwungen, die Fertigung von Speicherchips aufzugeben. Sie konnten preislich einfach nicht mehr mithalten. In den 80er Jahren war die Botschaft auch bei Ford angekommen. Man sah ein, dass der Erfolg japanischer Hersteller weder an den niedrigeren Löhnen noch an unfairen Handelspraktiken lag. Man bat Deming um Hilfe. Ford war der erste der Big Three in Detroit, der Demings Methoden anwandte. Bei GM sollte es noch ein paar Jahre dauern. Wie schon ein Vorstandsvorsitzender von Siemens gesagt hat: "Dass der schwere Tanker die Fahrt ändert, ist immer die schwerste Aufgabe."

Qualität hat also nicht immer Konjunktur, aber eines kann man mit Sicherheit sagen: Auf mittlere und lange Sicht setzt sich Qualität immer durch. Das gilt besonders für ein Konsumklima, in dem der Markt durch Sättigung gekennzeichnet ist. Wenn alle Güter ungefähr gleich viel kosten, dann wird die Qualität zum entscheidenden Faktor für die Kaufentscheidung. Ein Grund für hohe Qualität, der oft übersehen liegt, ist dem Unternehmen selbst zuzuordnen. Ein Produkt, ein innovatives Design, eine Vertriebsform lässt sich leicht kopieren. Binnen Monaten und Jahren ist die Konkurrenz mit einem ähnlichen Angebot im Markt. Der errungene Wettbewerbsvorteil bleibt nicht lange bestehen.

Anders bei der Qualität. Sie ist keine Eigenschaft, die sich an einem Merkmal festmachen lässt. Vielmehr muss eine Vielzahl von Maßnahmen getroffen werden, sowohl beim Produkt als auch im Prozess der Herstellung, um hohe Qualität zu erreichen. Damit ist dieser Faktor für einen Konkurrenten sehr schwer kopierbar. Der Wettbewerbsvorteil lässt sich über Jahre hinweg aufrecht erhalten.

Zum Anfang die Nachbetrachtung

Die Firma EDV Beratung Ralf Klatt war eines der erfolgreichsten Einzelunternehmen in Deutschland.

Das Ziel war die Schaffung von Transparenz in intransparenten Massenmärkten. Unter dem Slogan "first class e-commerce" sicherte das einzigartige Geschäftsmodell mit Hilfe einer starken Nachfragebündelung ein stabiles Kerngeschäft mit hohem Wachstumspotential. Die Strukturkosten der EDV Beratung Ralf Klatt wurden auf mehrere zielgruppengerechte Internet-Portale verteilt. Das ermöglichte den einzelnen Portalen Markenartikel mit deutlichen Preisvorteilen anzubieten.

Im Zuge branchenspezifischer Netzwerkstrategien verfügte EDV Beratung Ralf Klatt über mehr als 500 Kooperationspartner weltweit. Ein ausgefeiltes, selbst entwickeltes Logistiksystem ermöglichte mittels eines eigenen Logistikcenters und einer High-Performance IT-Infrastruktur mit drei hoch performanten Servern innovative und maximal kundenorientierte Online-Dienstleistungen.

Die Nachfrager konnten dank Internet, Call-Center und Print schnell und bequem auf umfangreiche Produktportfolien zugreifen. Aber auch stationär war EDV Beratung Ralf Klatt vertreten: Kunden hatten die Möglichkeit, Einzelstücke und Retouren im Lagerverkauf von Kooperationspartnern zu erwerben.

Neben der ungewöhnlich starken Kundenorientierung und dem Direktpreis-Konzept stand EDV Beratung Ralf Klatt für eine aussergewöhnliche Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Dank dieses ganzheitlichen Customer Relationship Management befand sich EDV Beratung Ralf Klatt trotz einem starken Wettbewerbsumfeld über viele Jahre in einer hervorragenden Marktposition.

Der Geschäftsführer und die Mitarbeiter der Firma besassen tiefes Branchen Know-how und entsprechende Management-Qualitäten. Sie schafften Mehrwert durch strategische Steuerung, Finanzierung und Entwicklung des operativen Geschäfts sowie durch Realisation von Synergiepotentialen mit anderen Einzelunternehmen.