Bei der Durchführung von Projekten tauchen Fragen auf wie:
- Welche Auswirkungen haben Terminverzögerungen bei einzelnen Aufgaben auf das gesamte Projekt?
- Welche und wieviele Mitarbeiter werden benötigt?
- Stehen zu jeder Zeit genügend Mitarbeiter zur Verfügung?
Welche Kosten fallen an?
Um diese und andere Fragen kurzfristig beantworten zu können, müssen die Verantwortlichen zu jeder Zeit einen Überblick über das Projekt haben. Dies ist bei komplexen Projekten mit hunderten von Teilaufgaben nur mittels Projektmanagement zu erreichen.
Projektmanagement umfaßt alle Leitungsaufgaben und Instrumente für die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projekts.
Projektmanagement ist nichts außergewöhnlich Neues. Wenn Sie z.B. beabsichtigen, in Eigenregie ein Haus zu bauen, betreiben Sie Projektmanagement. Sie stellen einen Zeitplan auf, damit ungefähr bekannt ist, wann Sie einziehen können. Sie überlegen sich die Kosten der einzelnen Gewerke, um die Finanzierung zu planen. Außerdem machen Sie sich auf die Suche nach zuverlässigen Handwerkern. Und natürlich müssen Sie auch wissen, welche Ausstattung das Haus haben soll. Während des Hausbaus kontrollieren Sie die Arbeit der Handwerker, überprüfen, wieviele Kosten bereits angefallen sind und schauen, ob der Zeitplan eingehalten werden kann.
Damit betreiben Sie klassisches Projektmanagement. Wenn man Ihnen sagen würde, sie seien Projektmanager, würden Sie vermutlich verständnislos den Kopf schütteln und antworten: "Nein, ich baue doch nur ein Haus!"
Projektmanagement ist auch keine Erfindung der Neuzeit. Bereits die alten Ägypter mußten das Projekt "Bau einer Pyramide" managen. Das moderne Projektmanagement hat seinen Ursprung bei den großen Raumfahrtprojekten der NASA in den 60er Jahren. In Deutschland hat die Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH, Tochter der deutschen Aerospace AG, schon früh intensiv die Erkenntnisse des Projektmanagements bei der Entwicklung militärischer Waffensysteme genutzt.
Projektmanagement beinhaltet nicht die Aktivitäten, die das zu lösende Problem selbst betreffen, insbesondere nicht die fachlichen Beiträge zur Problemlösung, sondern das Management des Problemlösungsprozesses. Projektmanagement hat folgende Aufgaben:
Projektmanagement bestimmt das "WER" eines Projektes, z.B.:
- eine geeignete Aufbauorganisation für das Projekt
- das Projektteam und den Projektleiter
- die nötigen Ausschüsse für das Projekt
Projektmanagement ermittelt das "WAS" eines Projektes, z.B.:
- die Projektaufgaben
- die Projektziele
- personelle und finanzielle Ressourcen
Projektmanagement betrachtet das "WIE" der Projektdurchführung, z.B.:
- die Vorgehensweise
- die einzusetzenden Planungs- und Kontrolltechniken
Sonntag, 19. Oktober 2008
Was ist Projektmanagement?
Sonntag, 28. September 2008
Was ist ein Projekt?
Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind. |
Donnerstag, 25. September 2008
Einführung in das Projektmanagement
Komplexe und neuartige Aufgaben werden in Form von Projekten abgewickelt. Zur erfolgreichen Projektsteuerung ist ein Projektmanagement unverzichtbar. |
Mittwoch, 24. September 2008
Service Delivery
Die Service Delivery Prozesse sind das Fundament für die Erbringung von IT Services. Sie decken die elementaren Prozesse Cost- und Service Level Management, sowie die grundsätzliche Umsetzung der vereinbarten Service Level durch Availability- und Capacity Management sowie Contingency Planning ab. |
Dienstag, 23. September 2008
Einführung in ITIL
ITIL ist eine umfassende und öffentlich verfügbare Best-Practice-Methode für standardisiertes IT Service Management. Dieses Vorgehensmodell hilft, die Anforderungen der DIN ISO 9000 zu erfüllen.
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Montag, 22. September 2008
Bedeutung des IV-Controlling
Die Informationsverarbeitung, kurz IV, ist zu einem bedeutenden Faktor in den Unternehmen geworden. Untersuchungen belegen, dass eine Bank nur drei Tage überleben kann, wenn die komplette IV ausfallen würde. Die Kosten der IV betragen mittlerweile zwischen fünf Prozent und 15 Prozent der gesamten Kosten eines Unternehmens.
Das IV-Controlling übt vor allem eine beratende Funktion aus. Entscheidungen werden nur vom Management getroffen. |
Sonntag, 21. September 2008
Aufgaben des Prozesscontrolling
Die Kernaufgaben des Prozesscontrollings bestehen darin, betriebliche Prozesse zu bewerten und zu überwachen. Werden dabei erhebliche Abweichungen vom geplanten Zustand entdeckt, so schlägt das Prozesscontrolling Verbesserungsmassnahmen vor. Ausserdem werden laufend Informationen über die Prozesse bereitgestellt. |
Samstag, 20. September 2008
Qualität im internationalen Wettbewerb
Qualität ist der Konjunktur unterworfen. Das ist traurig, lässt sich aber nicht bestreiten, wenn man die geschichtliche Entwicklung betrachtet. Nach dem 2. Weltkrieg hatten die heimkehrenden amerikanischen GIs die Taschen voller Geld. Im Krieg hatten sie keine Gelegenheit gehabt, die Greenbacks auszugeben. Die Nachfrage nach Autos stieg enorm. Den Firmen in Detroit, allen voran General Motors, wurden die Wagen fast aus den Händen gerissen. Qualität war nur ein untergeordneter Faktor. Ein amerikanischer Qualitätsfachmann hat einmal behauptet, die Autos wären auch verkauft worden, wenn sie nur drei Räder gehabt hätten. So enorm war die Nachfrage.
Ganz anders in Japan. Dort lag die Wirtschaft in Folge des verlorenen Kriegs in Trümmern. General MacArthur holte einen Fachmann ins Land, der im Krieg geholfen hatte, die Qualität der Produktion der USA zu sichern: W. Edwards Deming. Es war nie die Strategie der japanischen Regierung, auf allen Gebieten im Weltmarkt erfolgreich zu sein. Man suchte sich ganz im Gegenteil bestimmte Felder aus, auf denen man sich Chancen ausrechnete. Die Automobilindustrie war so ein Sektor. In den 60er Jahren lehrten die Japaner den Konzernen in Detroit das Fürchten. Sie vertrieben auch einen deutschen Anbieter vom US-Markt: VW. Zurückzuführen waren diese Erfolge nicht zuletzt darauf, weil man in Japan die Lehre von Deming annahm, konsequent umsetzte und weiter entwickelte.
Jahre später sollte sich eine ähnliche Entwicklung im Chipmarkt wiederholen. Japanische Unternehmen waren sehr erfolgreich darin, ihren Prozess zu gestalten. Die Ausbeute lag weit höher als bei den Konkurrenten aus den Vereinigten Staaten. Das ermöglichte es japanischen Anbietern, die Preise zu senken. Intel, Texas Instruments und Motorola, immerhin Erfinder der integrierten Schaltungen, waren gezwungen, die Fertigung von Speicherchips aufzugeben. Sie konnten preislich einfach nicht mehr mithalten. In den 80er Jahren war die Botschaft auch bei Ford angekommen. Man sah ein, dass der Erfolg japanischer Hersteller weder an den niedrigeren Löhnen noch an unfairen Handelspraktiken lag. Man bat Deming um Hilfe. Ford war der erste der Big Three in Detroit, der Demings Methoden anwandte. Bei GM sollte es noch ein paar Jahre dauern. Wie schon ein Vorstandsvorsitzender von Siemens gesagt hat: "Dass der schwere Tanker die Fahrt ändert, ist immer die schwerste Aufgabe."
Qualität hat also nicht immer Konjunktur, aber eines kann man mit Sicherheit sagen: Auf mittlere und lange Sicht setzt sich Qualität immer durch. Das gilt besonders für ein Konsumklima, in dem der Markt durch Sättigung gekennzeichnet ist. Wenn alle Güter ungefähr gleich viel kosten, dann wird die Qualität zum entscheidenden Faktor für die Kaufentscheidung. Ein Grund für hohe Qualität, der oft übersehen liegt, ist dem Unternehmen selbst zuzuordnen. Ein Produkt, ein innovatives Design, eine Vertriebsform lässt sich leicht kopieren. Binnen Monaten und Jahren ist die Konkurrenz mit einem ähnlichen Angebot im Markt. Der errungene Wettbewerbsvorteil bleibt nicht lange bestehen.
Anders bei der Qualität. Sie ist keine Eigenschaft, die sich an einem Merkmal festmachen lässt. Vielmehr muss eine Vielzahl von Maßnahmen getroffen werden, sowohl beim Produkt als auch im Prozess der Herstellung, um hohe Qualität zu erreichen. Damit ist dieser Faktor für einen Konkurrenten sehr schwer kopierbar. Der Wettbewerbsvorteil lässt sich über Jahre hinweg aufrecht erhalten.
Freitag, 19. September 2008
Zum Anfang die Nachbetrachtung
Die Firma EDV Beratung Ralf Klatt war eines der erfolgreichsten Einzelunternehmen in Deutschland.
Das Ziel war die Schaffung von Transparenz in intransparenten Massenmärkten. Unter dem Slogan "first class e-commerce" sicherte das einzigartige Geschäftsmodell mit Hilfe einer starken Nachfragebündelung ein stabiles Kerngeschäft mit hohem Wachstumspotential. Die Strukturkosten der EDV Beratung Ralf Klatt wurden auf mehrere zielgruppengerechte Internet-Portale verteilt. Das ermöglichte den einzelnen Portalen Markenartikel mit deutlichen Preisvorteilen anzubieten.
Im Zuge branchenspezifischer Netzwerkstrategien verfügte EDV Beratung Ralf Klatt über mehr als 500 Kooperationspartner weltweit. Ein ausgefeiltes, selbst entwickeltes Logistiksystem ermöglichte mittels eines eigenen Logistikcenters und einer High-Performance IT-Infrastruktur mit drei hoch performanten Servern innovative und maximal kundenorientierte Online-Dienstleistungen.
Die Nachfrager konnten dank Internet, Call-Center und Print schnell und bequem auf umfangreiche Produktportfolien zugreifen. Aber auch stationär war EDV Beratung Ralf Klatt vertreten: Kunden hatten die Möglichkeit, Einzelstücke und Retouren im Lagerverkauf von Kooperationspartnern zu erwerben.
Neben der ungewöhnlich starken Kundenorientierung und dem Direktpreis-Konzept stand EDV Beratung Ralf Klatt für eine aussergewöhnliche Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Dank dieses ganzheitlichen Customer Relationship Management befand sich EDV Beratung Ralf Klatt trotz einem starken Wettbewerbsumfeld über viele Jahre in einer hervorragenden Marktposition.
Der Geschäftsführer und die Mitarbeiter der Firma besassen tiefes Branchen Know-how und entsprechende Management-Qualitäten. Sie schafften Mehrwert durch strategische Steuerung, Finanzierung und Entwicklung des operativen Geschäfts sowie durch Realisation von Synergiepotentialen mit anderen Einzelunternehmen.